Organisationen statsfængslet i ringe

Statsfængslet i Ringe er et lukket fængsel med 86 pladser. Fængslet modtager kvinder og unge mænd i alderen 15-27 år.



Godt halvdelen har i de senere år haft en anden etnisk baggrund end dansk og kom ved en opgørelse foretaget i 2006 fra 24 forskellige lande. Mange har haft en traumatiseret barndom præget af flygtningeproblemer og nu integrationsproblemer. Mange har svære kommunikationsproblemer, der resulterer i udadrettet aggressivitet over for medindsatte og personale. Som ansat i fængslet betyder det en belastende dagligdag med et højt konfliktniveau.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: opsamling og perspektiver

Samlet set har forløbet betydet en større opmærksomhed på, hvordan kommunikationen påvirker arbejdsmiljøet. Når alle i fængslet har den sammen grundlæggende forståelse for betydningen af måden, vi kommunikerer på, og betydningen af at blive mødt med anerkendelse, er det lettere at huske – og sværere at glemme i en travl hverdag. Det har en samlet virkning på kulturen, og det viser sig i et bedre arbejdsmiljø for alle.

Som leder bliver man mindet om, at man har en vigtig position som kontekstmarkør for, hvordan vi ønsker, medarbejderne skal agere. Før udviklingsforløbet fik vi ikke den samme konkrete feedback som nu. At ledere og medarbejderne har deltaget på samme forløb, er netop med til at fastholde fokus på aftalerne. Dermed tror jeg, vi på sigt får stor gavn af det fælles udgangspunkt for at forstå den mere teoretiske baggrund for mellemmenneskelig kommunikation. Som det flere gange er fremhævet på uddannelsesdagene, så er teorierne ’tankeværktøjer’, der er med til at øge vores opmærksomhed på det, vi siger og gør. Uden det teoretiske fundament ville vores praksis ikke være nær så solidt funderet.

Fremtidsperspektiverne i Ringe handler meget om at holde fast i det, vi har opnået. Vi er ikke bedre end den sidste handling. Udfordringerne bliver således at holde liv i de systemiske ideer og praksis i en travl hverdag. Men med en stor opbakning fra de fleste medarbejdere bør det være muligt. Det betyder ikke, at vi skal læne os tilbage. Alle, både ledere og medarbejdere, skal fortsat yde en indsats for at bevare og udvikle en refleksiv og anerkendende kultur.

En meget vigtig forudsætning for at lykkes er, at ledelsen melder klart ud og går foran i processen. At vi som ledelse samlet deltog på første hold, gav os vigtig viden om forløbet – og det var et vigtigt signal til resten af organisationen. Vil andre gå samme vej, er det vigtigt med en tydelig ledelse og ikke mindst, at ledelsen internt er afstemt om mål og retning. Det er også vores erfaring, at effekten af udviklingsforløbet øges, når teori og praksis er tæt forbundet. De eksterne konsulenters rolle er derfor også meget vigtig. De skal evne at koble sig på vores verden og tilpasse både sprog og praksis til vores hverdag.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: udfordringer – er der stadig!

Selvom udviklingsforløbet har haft stor betydning, er der stadig mange udfordringer. På det helt konkrete plan kan det nogle gange være svært at finde den nødvendige tid i en hverdag, hvor man som leder bliver presset fra mange sider. Når hele organisationen bliver introduceret til det systemiske tankesæt, kan det også ske, at de bliver brugt som et „våben“ i situationer, hvor en beslutning ikke har været til diskussion.

Et eksempel:

En af udfordringerne i Kriminalforsorgen er, at vi arbejder i et politisk styret system, hvor mange beslutninger er et vilkår, vi må forholde os til uanset vores eget syn på rigtig eller forkert.

I sådanne situationer har vi gennem årene ofte oplevet, at vi internt starter en diskussion om ret og rimeligt i beslutningen på et niveau, der alene synes at høre de reelle beslutningstagere til. Med den systemiske uddannelse som baggrund har jeg oplevet diskussioner, hvor anken er gået på, at „ledelsen“ ikke anvender det systemiske, når de bare trække beslutningerne ned over hovedet på „os“.

Konkret oplevede jeg denne diskussion i forbindelse med en større sparerunde i slutningen af 2009, hvor både resultatet blev kritiseret, og ikke mindst selve processen, da personalet ikke følte sig hørt. Fra flere sider blev det udtalt, at personalet gerne ville have været hørt, og at de ikke anså det for i overensstemmelse med den systemiske tanke, at ledelsen ikke spurgte dem.

Reelt var personalet blevet hørt, men hørt gennem forhandlingerne med personaleorganisationerne i samarbejdsudvalget. Denne proces er en del af samarbejdsaftalen og derved ikke en del, vi hverken ønsker eller kan gå uden om.

Vores organisations forståelse for de forskellige processer udvikles løbende, men vi må også konstatere at det tager tid at få en systemisk tænkning implementeret. Den største udfordring er klart at bibeholde momentum i en travl hverdag. Et eksempel som det ovenstående giver dog også nye refleksioner, „Når nu personalet ikke føler sig hørt, hvad er det så, vi gør forkert?“

Som samlet ledelse kan det være svært at nå alle med den information, man ønsker at formidle. En af de vigtigste systemiske pointer handler om at være nysgerrig og udfordrende, men de fleste ledere oplever indimellem at give svar på spørgsmål blot fordi, de bliver spurgt. Det kan i sådanne situationer være svært ikke „bare“ at svare, ligesom man kan opleve at lade sig irritere over andres smøl, når man nu selv har en god løsning, der samtidig er hurtig og effektiv.

En anden udfordring er, at man som ledere godt ved, at hvis man oplever at få ret, fordi man ikke blev modsagt, eller hvis modparten stopper deres egen argumentation, så er det sjældent det samme som accept. Her bliver det nemt at vælge den mere traditionelle indfaldsvinkel og være „ligeglad“ med, hvorfor andre har en anden mening, eller om de „bare“ accepterer. Det er langt sværere at være nysgerrig og lade modpartens fuldstændig personlige perspektiv af sagen komme frem. Der er nemlig den risiko, at modpartens perspektiv undergraver ens eget. Der er også en fare for, at du er nødt til at revurdere og tage andre faktorer ind i din problemløsning.

Det er også indimellem en udfordring ikke at bide sig fast i det, der ikke virker – eller de relativt få medarbejdere, som ikke tager ideerne til sig. Vi skal som ledere arbejde på at få alle med på ’vognen’, så det ikke bliver en undskyldning for at falde tilbage til mere uhensigtsmæssige vaner.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: oplevelse af møderne

Effekten opleves blandt andet ved, at stemmer, der normalt har været meget lidt hørbare, nu i højere grad bliver hørt. Det, der blandt andet opleves ved interviewteknikkerne, er, at der er tid til at tale og tid til at lytte. Det, at mødelederen tager meget mere kontrol over selve mødeprocessen, betyder snævert set, at styringen kan opleves som topstyret eller kontrollerede, men det giver samtidig taletid til alle, hvilket er med til at kvalificere beslutningerne på en langt bedre måde.

En af de opgaver, jeg i den forbindelse prøver at arbejde meget bevidst med, er, at synspunkter og idéer ikke per automatik skydes ned, hvis man ikke er enig. Synspunkter og idéer skal heller ikke per automatik forsvares, hvis de konfronteres. Det handler i disse situationer for mig meget om, at vi får tydeliggjort, at der ikke kun er én sandhed, eller én virkelighed. Vi har som enkeltpersoner ikke patent på hele sandheden, men vi kan og må godt fortælle vores version.

I udviklingen arbejder jeg meget mere med lateral tænkning, hvor fokus flyttes fra den kritiske tilgang til en tilstand, hvor idéer skaber idéer, der skaber udvikling og forståelse.

Jeg oplever i stigende grad, at netop dette arbejde giver en større accept af, at vi skal arbejde med forståelsen af hinanden og hinandens synspunkter, og at dette ikke nødvendigvis er det samme som, at vi skal acceptere eller overgive os til disse synspunkter. Denne forståelse opnås netop ved nysgerrighed og evnen til at lytte i modsætning til den mere traditionelle, hvor det i højere grad handler om at „vinde“ retten til at have ret.

Jeg oplever, at vi flytter os fra at sige: „Jeg kan ikke høre, hvad du siger, men jeg gentager meget gerne det, jeg lige sagde“ til i højere grad at sige: „Jeg har svært ved at forstå, hvad du siger, men jeg vil gerne prøve. Vil du ikke prøve at fortælle mig, hvordan …“

De ansatte har kendt og brugt blandt andet gruppesupervision og feedbackrunder før starten af det systemiske udviklingsforløb. De positive erfaringer kan derfor ikke henføres til det, at alle har været gennem en systemisk uddannelse. Men sammenlignet med andre steder i Kriminalforsorgen er erfaringerne med gruppesupervision og feedbackrunder langt mere positive i Ringe.

I mange situationer har for eksempel et værktøj som gruppeinterviewet givet nogle meget klare analyser, idéer til udvikling og handlingsplaner til implementering. Samtidig er det i flere situationer meldt tilbage i evalueringen, at den opgave, der blev fundet løsning på – på meget kort tid – havde været genstand for en endeløs ustruktureret diskussion i lang tid før.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: værdier

Helt konkret har vi igangsat et projekt omkring vores værdier. Projektet startede helt traditionelt i topledelsen, hvor det blev besluttet at udvide den til den brede ledelsesgruppe, den gruppe, der var på kursus sammen – 15 personer.

Den første arbejdsdag med værdierne førte til gode drøftelser og refleksioner på såvel det personlige niveau som i gruppen. Vi blev dog også hurtigt opmærksomme på, at vi måtte have endnu mere baggrundsviden, hvilket er tilvejebragt ved et større antal interview med mange forskellige medarbejdere, hvor der er sat fokus på deres praksis og deres virkelighed.

Jeg kan naturligvis kun referere til min oplevelse af de interview, jeg har afholdt. Det er dog tydeligt for mig, at det giver en fantastisk oplevelse at slippe sin egen idé om virkeligheden, forholde sig neutral og ikke mindst nysgerrig. Resultatet har for mig været en oplevelse af såvel, „Nej, hvor er det bare godt, det er præcis sådan, jeg håbede, det var“, men det har også været, „Nå okay, gør vi også sådan hos os“.

En kombination af en mere anerkendende og værdsættende tilgang ledere og kolleger imellem og en større brug af mere strukturerede dialogformer har betydet, at mange stemmer kommer i spil i dag, hvor det før ofte var meget de samme, der talte. En større brug af interview, reflekterende team og feedbackrunder på blandt andet gruppemøder har givet en mere struktureret og dermed mere konstruktiv dialog om de mange daglige udfordringer.

I hverdagen har forløbet været med til at gøre mødestrukturen mere skarp. Rigtig mange møder er blevet pudset af og har fået en mere præcis form, hvilket har betydet, at møderne opleves som mere effektive. Vi er blevet bedre til at kontekstafklare, således at vores individuelle mål og forventninger i højere grad er blevet fælles mål og forventninger. I den sammenhæng er det at kontekstafklare – og sige det højt – blevet en normal handling.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: psykisk arbejdsmiljø

En af de store udfordringer i vores arbejde er at skabe og sikre et trygt og godt psykisk arbejdsmiljø. Vi oplever ofte sager, hvor personalet udsættes for trusler eller krænkende adfærd. Vold er naturligvis også et fokusområde, men faktuelt ikke et område, hvor vi er meget belastet. Vold er således et væsentligt fokusområde, men ikke et stort problem.

Sager med verbale overgreb er dog en stor og belastende udfordring. Vi har således mange sager hvert år, hvor personalet bliver psykisk belastet. Vi har derfor et beredskab, hvor vi ledere såvel som kollegaer støtter op om de udsatte. Men det er også i disse situationer, hvor forståelsen af domæneteorien finder anvendelse. Vi har egentlig aldrig været i tvivl om, at sådanne sager ofte får den udsatte til at reagere ud fra sit eget og meget følelsesmæssige domæne. Udfordringen består i blot at lytte og høre efter. Når man ikke selv føler det, den anden gør, så kan det opleves som vanskeligt ikke at forholde sig til rimeligheden set i lyset af det skete.

Efter en sparerunde i Kriminalforsorgen blev det lokalt forhandlet på plads, at natholdet blev reduceret med en „sovevagt“. Denne beslutning førte til megen frustration og vrede, da personalet med denne beslutning følte deres sikkerhed væsentligt forringet. Vi drøftede i topledelsen og sammen med personaleorganisationen, om beslutningen var den rigtige, herunder om man kunne finde alternative postreduktioner, der ville give mindre utryghed.

Realiteten omkring vores drøftelser var, at vi i topledelsen, og herunder i vores drøftelser med personaleorganisationen, bevægede os i produktionens domæne. Vi var dybt fokuserede på fakta og statistikker over, hvor sjældent sovevagten var blevet brugt i akutte situationer inden for de seneste år. Personalet derimod talte fra æstetikkens domæne – om deres følte utryghed og usikkerhed.

Selvom det var og er et alvorlig emne, kan det alligevel virke komisk efterfølgende, når man reflekterer over processen. Det at opleve en reelt oplevet følelse besvaret med faktabaserede argumenter som for eksempel, „Ja, men statistikken viser, at vi kun har brugt sovevagten akut i 2 situationer inden for de seneste 3 år“. Det svarer lidt til at sige til et menneske med flyskræk, „Du skal ikke være nervøs for at flyve, der styrter ikke nær så mange fly ned, som der er biler, der kører galt“.

Oplevelsen af at tale ud fra to forskellige domæner giver mulighed for at forstå hinandens synspunkter i den rette kontekst. Det giver mulighed for at lytte til det, der bliver sagt, uden nødvendigvis at dømme det. Det giver ligeledes mulighed for at tale om et nyt fælles tredje, „Hvad kan vi eventuelt gøre for at skabe større tryghed?“, når først vi holder op med at ville overbevise hinanden om, at vi hver især har patentet på den eneste sandhed.

Arbejdsmiljøet fremhæves også af medarbejderne som et vigtigt område. Flere deltagere har sagt, at de oplever en mere imødekommende og konstruktiv omgangsform: „I det daglige er min opfattelse nok, at man ser og fornemmer en mere positiv og imødekommende tilgang til mange af de daglige problemer, som før kunne virke uoverskuelige.“

(Medarbejder i skriftlig evaluering).

Og: „Den systemiske uddannelse har personligt været en stor udfordring for mig, hvor jeg har lært mange nye måder til opgaveløsninger. Den tværfaglige sammensætning af holdet har personligt også givet et godt kursusforløb/-indhold. Det vil i fremtidens arbejde på Ringe være meget lettere at stå sammen/arbejde sammen og at have forståelse for hinandens arbejde.“ (Medarbejder i skriftlig evaluering)

Også introduktionen af den systemiske forståelse af neutralitet som en forpligtigelse til at være undersøgende og nysgerrige har haft stor betydning. Med afsæt i Milanoskolens bearbejdning af Batesons idé om information som „forskellen, der gør en forskel“ (Cecchin 1995) og Karl Tomm/MacMann Bergs (Tomm 1988, Hornstrup, Tomm & Johansen 2009) arbejde med cirkulære og refleksive spørgsmålstyper er personalet blevet bedre til at have en „interviewende“ tilgang til både hinanden indbyrdes og til de indsatte. Specielt oplevelsen af de forskellige spørgsmålstyper har øget kvaliteten af den interne dialog. Vi er blevet dygtigere til at interviewe hinanden og de indsatte. Det, at blive bevidst om virkningen af forskellige spørgsmålstyper, har været godt for mange, da det har hjulpet dem til bedre at få svar. Ideen om neutralitet og nysgerrighed har øget opmærksomheden på at lytte til andre og i højere grad forsøge at forstå, hvad der er vigtigt for andre at få sagt.

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: det organisatoriske perspektiv

Overordnet set har forløbet givet ledere og medarbejdere en ny og fælles referenceramme for at forstå og arbejde med at udvikle en bedre kommunikation. At alle ledere og medarbejdere i fængslet gennem udviklingsforløbet har fået en fælles indgang til at forstå kommunikationen, har givet en højere grad af helhedsfornemmelse og samhørighed på tværs af fængslets hierarkier, afdelinger og personalegrupper. En mere nysgerrig og refleksiv kultur har vist sig blandt andet i form af, at personalet som helhed er blevet mere refleksive i forhold til såvel deres egen som deres fælles måde at være/arbejde på.

En vigtig systemisk pointe, der påvirker og udvikler de ansattes syn på organisationen og kollegerne, er Batesons idé om, at vi skal være opmærksomme på at se på den konkrete situation som en del af en større sammenhæng (Bateson 1972). I stedet for udelukkende at se en situation fra eget perspektiv er mange nu blevet rigtig gode til at se sammenhængene mellem de mange forskellige elementer, der altid udgør en kompleks organisation som et fængsel.

De systemiske teorier og metoder har generelt givet en bedre forståelse for kommunikationens præmisser, hvilket blandet andet har gjort det muligt at se de daglige udfordringer i et nyt lys. Det viser sig blandt andet i snakken om, hvordan man opfatter budskaber og giver budskaber til hinanden. Vi er opmærksomme på, at det kan være ren balancekunst at få defineret, hvad vi faktisk snakker om, og herunder eventuelt få flyttet os til det „rigtige“ domæne. I den sammenhæng kan det også „bare“ være vigtigt at se og forstå, at den, man snakker med, er i et andet domæne end en selv. Det kan give den nødvendige aha-oplevelse. Maturanas ideer om, at dialogen foregår/kan foregå på flere samtidige domæner, giver hermed ledere og medarbejdere konkrete redskaber til at skabe større klarhed (Maturana & Poerksen 2004, Hornstrup et al. 2005). Hvor én medarbejder udtaler sig ud fra en tydelig „sådan er det“ -position på produktionens domæne, ser andre måske på sagen ud fra en undersøgende position på forklaringernes domæne eller fra en værdimæssig vinkel på æstetikkens domæne. Et fælles kendskab til domæneteorien giver således mulighed for at skabe klarhed i en ofte presset hverdag.

„Relationel Praksis“

Et ledelsesperspektiv på erfaringerne – det personlige perspektiv

9 år som afdelingsleder har bl.a. budt på deltagelse i flere forskellige lederuddannelser og kurser. Herigennem er evnen til at se og bruge de forskellige enkeltdele af det store billede blevet udviklet. Det har givet en stor styrke i de enkelte discipliner, men det er først med den systemiske uddannelse, at evnen til at se sammenhængene for alvor er udviklet.

Selv om man som leder har et kendskab til de systemiske ideer og har en oplevelse af at være en god kommunikator, har deltagelsen i forløbet givet anledning til et nyt blik på egen praksis. Arbejdet med systemisk ledelse og appreciative inquiry har indimellem skabt tvivl om den reelle accept og forståelsen af de kommunikerede budskaber hos såvel medarbejdere som i de øvrige omgivelser (Hornstrup & Loehr-Petersen 2003, Hornstrup et al. 2005). Så selvom der var tale om kendt vin på nye flasker (smarte flasker), har udviklingsforløbet givet anledning til mange refleksioner over egen praksis.

Det gælder blandt andet et nyt perspektiv på den hidtidige oplevelse af at være klar i holdninger og tale – og en oplevet bred accept af trufne beslutninger. Ved at blive inviteret til at skifte position kom der et nyt perspektiv, som pludselig også gav god mening. Det kan bedst forklares på den måde, at det er lidt som at se på et kæmpestort billede; rigtig tæt på. Det er først, når man kommer på den rigtige afstand og ser på billedet i det brede perspektiv, at man kan se, hvad det forestiller.

Alt i alt har forløbet været med til at udvikle og fastholde nye rutiner, blandt andet fordi det giver en lige så let opgaveløsning som den traditionelle, men med langt bedre og mere holdbare resultater.

En del medarbejdere giver også udtryk for, at forløbet har påvirket deres personlige måde at kommunikere med kollegerne på: „Det, at jeg har deltaget i udviklingsforløbet i systemisk ledelse, har allerede på nuværende tidspunkt forandret min hverdag. I modsætning til før er jeg nu blevet mere lydhør, er blevet bedre til at samtale med nære kollegaer og kollegaer på tværs af faggrænser. Jeg bruger mere tid på at omgås og snakke med helt nye kollegaer. Jeg er blevet mere rummelig og især nysgerrig i en erkendelse af, at jeg også, selv om jeg er gammel i gårde, har brug for nye ideer og inspiration.“ (Medarbejder i skriftlig evaluering).

Og: „For fremtiden vil jeg blive ved med at tage eget ansvar for at den systematisk anerkendende tænkning videreudvikles i sygesamtaler, være med til at stoppe negative historier, negativ tale, være nysgerrig efter forståelse på tværs af faggrupper og være anerkendende, hvilket har en smittende effekt og resulterer i spejling for både nye og gamle kollegaer, indsatte og eksterne samarbejdspartnere.“ (Medarbejder i skriftlig evaluering).

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe: udviklingsprocessen

Samtlige ledere i fængslet udgjorde det første hold på udviklingsforløbet. Det gav dem en værdifuld indsigt i indhold og arbejdsmetoder og dermed muligheden for at kunne understøtte deres medarbejderes udvikling. I og med at ledergruppen udgjorde ét hold, gav uddannelsesdagene mulighed for at drøfte og koordinere holdninger til organisationens vigtigste udviklingsområder. Efterfølgende har medarbejderne gennemført udviklingsforløbet med 15-20 deltagere per hold – i alt 5 medarbejderhold. Medarbejderne deltog i forløbet i blandede hold på tværs af afsnit og team. På hvert medarbejderhold deltog en repræsentant for ledelsen. Formålet hermed var, at lederen kunne være med til at skabe afklaring omkring de spørgsmål, der opstod på holdene, men også at have mulighed for at bære vigtige informationer og temaer tilbage til ledergruppen.

Selve udviklingsforløbet blev bygget op omkring fem undervisnings- og træningsmoduler á 2 dage med netværksmøder og konkrete øvelsesopgaver i egen praksis mellem de enkelte moduler. På modulerne fik deltagerne en grundlæggende introduktion til systemisk anerkendende kommunikation i teori og praksis. På modulerne og på netværksmøder mellem modulerne trænede deltagerne i at anvende de systemiske arbejdsmetoder med fokus på egne cases. Desuden har deltagerne individuelt eller sammen med kollegerne arbejdet med arbejdsmetoderne i deres daglige praksis mellem modulerne. Formålet hermed var at sikre en aktiv forbindelse mellem udviklingsforløbet og deltagernes hverdagserfaringer.

Hvert modul indeholdt en stor del træning og praktiske øvelser målrettet deltagernes praksis. Mere konkret var indholdet på modulerne en grundlæggende introduktion til systemisk teori (Autopoiese, kontekst, neutralitet og nysgerrighed, Appreciative Inquiry, cirkulære og refleksive spørgsmålstyper, domæne- og CMM-teori) og metode (bl.a. refleksiv coaching og lyn-coaching, reflekterende team, gruppeinterview og back-casting).


Både de teoretiske vinkler og de praktiske arbejdsmetoder er anvendt som en konstruktiv indgang til at forstå og håndtere uklare kommunikationsmønstre og fastlåste positioner og til håndtering af modsætninger og opløsning af konflikter. To af arbejdsmetoderne har vist sig specielt anvendelige og er relativt hurtigt blevet en integreret del af hverdagen. Det er begge strukturerede samtaleformer. Den ene er en arbejdsmetode, der anvendes til sparring/coaching, hvor en leder eller kollega indtager rollen som coach/interviewer med fokus på at hjælpe fokuspersonen med at udfolde og udvide forståelsen af en udfordring (figur 2).

Den anden arbejdsform er udbredt og anvendt i mange sammenhænge blandt andet ved møder og som en generativ arbejdsform, når nye ideer/muligheder skal drøftes. Her har en person rollen som interviewer, der på skift interviewer de øvrige mødedeltagere efter tur, mens de øvrige deltagere indtager en aktiv lytteposition (figur 3).

„Relationel Praksis“

Refleksiv og anerkendende kommunikation i statsfængslet i ringe

Artiklen beskriver en uddannelses- og udviklingsproces i Statsfængslet i Ringe, hvor alle ledere og medarbejdere har gennemgået et længerevarende systemisk-anerkendende udviklingsforløb. Artiklen beskriver indledningsvis formål og baggrund for at igangsætte projektet og giver desuden nogle konkrete svar på, hvordan et systemisk udviklingsforløb kan være med til at udvikle en mere anerkendende og refleksiv kommunikationskultur blandt ledere og ansatte. Med afsæt i erfaringerne fra Ringe giver artiklen nogle bud på både styrker og udfordringer i at anvende en systemisk-anerkendende tilgang til at skabe en sammenhængende kommunikationskultur i hele organisationen.

Nogle af de centrale positive erfaringer er, at processen har været med til at understøtte en udvikling af fængslets kommunikationskultur i retning af en mere anerkendende, nysgerrig og refleksiv omgangsform de ansatte imellem. Det har også haft en positiv effekt på arbejdsmiljøet, og organisationens værdier er i højere grad blevet en aktiv del af hverdagen. På det konkrete plan har arbejdsmetoderne været med til at øge kvaliteten af møder og i coaching og supervisionsprocesser. Alt i alt har projektet således haft stor betydning for udviklingen af en mere refleksiv dialogkultur i organisationen. Der er dog stadig udfordringer. Én af de centrale er, at for at fastholde resultaterne af processen, er det meget vigtig at specielt lederne fastholder fokus og går foran.

Projectet

For at klæde medarbejdere og ledere på til bedre at håndtere en hverdag med disse meget store udfordringer tog ledelsen initiativ til et uddannelses- og udviklingsforløb for alle (ca. 130) ansatte, ledere såvel som medarbejdere. Udviklingsforløbet blev afsluttet i januar 2010 efter et i alt 14-måneders forløb.

Samarbejdet mellem Ringe Statsfængsel og MacMann Berg blev etableret med baggrund i MacMann Bergs konkrete erfaringer med tilsvarende projekter inden for misbrugs- og behandlingsområdet i Odense Kommune. Her har den systemiske og anerkendende tilgang og arbejdsmetode i praksis vist sit værd og effekt gennem et kompetenceudviklingsprojekt for ledelsen og samtlige medarbejdere med stor og langvarig effekt. Formålet med udviklingsforløbet var at: „Fremme en anerkendende og værdsættende samværs- og samarbejdskultur blandt de ansatte og fængslets mange samarbejdspartnere.“1 De mere konkrete mål med udviklingsprocessen var:

• At få en værdsættende og dermed mindre nedslidende dialog mellem de ansatte indbyrdes.
• At skabe større forståelse omkring ledelsesbeslutninger i den samlede personalegruppe.
• At fastholde og yderligere nedbringe den del af personalets sygefravær, der er arbejdspladsrelateret.
• At flytte fokus i personalets samarbejde fra et personligt fokus til et opgavefokus.
• At øge personalets selvværd og arbejdsmæssige energi.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: afslutning

Det er mit håb med denne artikel, at du, mens du læste den, fik øje på små hverdagsbegivenheder, hvor du har ageret som strategiserende praktiker, eller har brugt tanken om relationer til at udvikle din organisation. Du behøver end ikke være leder for at have haft den oplevelse, for jeg er sikker på, at ideen kan bruges i mange sammenhænge. Konceptet er stadig ikke beskrevet nok til at udgøre en selvstændig teori, hvilket heller ikke har været udgangspunktet. Mit udgangspunkt har været at sprogliggøre en aktiv brug af relationer til organisationsudvikling i form af NPR. Der er stadig meget at undersøge i dette felt, men jeg håber, at du har fået inspiration til at kaste dig ud i store og små forløb som strategiserende praktikker og undersøge værdien i NPR.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: aftersearch – NPR finder fodfæste

Efter projektet satte jeg mig for at samle op på de erfaringer, som jeg som strategiserende praktiker kunne bruge fremadrettet. Hvorfor blev dette forløb en succes, og hvilke refleksioner kunne være med til at fastholde trivselspolitikkens liv? På hvilket grundlag skal jeg arbejde videre med NPR? Sidst men ikke mindst var jeg interesseret i, om der på baggrund af hele forløbet kunne skabes en platform, vi kunne bruge i andre sammenhænge. At forløbet var en succes, var der ingen tvivl om, men at sætte fingeren på den forskel, der havde gjort en forskel lige netop her, fandt jeg vigtig. Det var først, da jeg vendte tilbage til ideen om relationer, at jeg fandt ideen til en ny fortælling, vi kunne bruge fremadrettet. En dag kom jeg ved en tilfældighed til at lave et organisatorisk sprogspil, der gav masser af ny energi, det var opfindelsen af ordet relationsdiagram. Inden jeg fortæller om det, vil jeg komme med en lille forhistorie, som leder hen på dets skabelse.



Som alle andre organisationer har vi et organisationsdiagram (figur 1). Dette diagram fortæller visuelt om det formelle hierarki, der eksisterer i vores organisation, og på den måde bliver et sådan diagram en repræsentant for NPM. Det fortæller om, hvem der bestemmer over hvem. Det viser de forskellige afdelinger, afdelingernes medarbejdere osv. Det er organiseret i farver for at lette overskueligheden, og dette organisationsdiagram fortæller hurtigt og visuelt vores organisations formelle opbygning og historie. Værdien i dette diagram er et koordineret sprog om, hvilken afdeling jeg arbejder i, hvem der er ens leder, og hvem jeg er kollega med. Udfordringen ved et organisationsdiagram er, at det ikke sætter noget i gang, men udelukkende konsoliderer organisationen. Organisationsdiagrammet henter sin legitimitet fra det, Hegel kalder „partikularitetsprincippet“ (Hegel 1967). Dette princip beskriver den mekanisme, som hele vores retsstat er opbygget over. Det er regler og principper, der styrer vores samvær, og der er konsekvenser, hvis man træder ved siden af. Det vil sige, at man bliver synlig, hvis man overtræder reglerne og principperne. Honneth (Honneth 2006) vil sige, at vi bliver anerkendt for det, som adskiller os, og den magt, vi har i vores arbejde. Når vi skal konsolidere et stykke udviklingsarbejde, har jeg gode erfaringer med at bruge dette princip. Det giver et klart billede af, hvem der fremover skal gøre hvad, og hvem der bærer hvilke dele af de nye ansvar, vi har vedtaget, er vigtige.

Skal organisationen derimod udvikle sig, skal ideen om NPR sættes i spil. Den fordrer, at de menneskelige ressourcer, organisationen består af, kan omsættes til en dagligdags organisering, der faciliterer lige netop den palet af handlinger, der skaber udviklingen. I udviklingssammenhænge er det min erfaring, at en sproglig udfordring af den lineære og hierarkiske magt kan sætte gang i mere frisættende processer. Afsættet til at facilitere denne proces kommer ikke ved at printe organisationsdiagrammet ud. Nej, det skete ved en sproglig udfordring af den lineære magt at annullere organisationsdiagrammet og etablere et relationsdiagram (figur 2).

Det bærende sociale princip i et relationsdiagram er, hvad jeg vil kalde „multiversprincippet“. Ordet multiverser beskriver det forhold, at vi hver især består af et autopoietisk system, altså selvrefererende system med vore egne universelle logikker (Maturana 2004). Det er denne teori, der i min organisation blev kendt som boblen. Jeg er i min egen boble, og når boblerne mødes, altså at vi taler sammen, så skabes der multiverser. „Multivers-princippet“ betyder her, at jeg anerkendes ud fra mit unikke bidrag i den konkrete sammenhæng. Det betyder også, at mit unikke bidrag er forandret efter mødet, fordi jeg har ladet mig flytte ved at forsøge at lade mig forstyrre. Idealistisk vil det sige, at ved at jeg lader mig påvirke og flytte, er jeg med til at skabe muligheder for, at nye sandheder kan opstå. De nye sandheder kan give inspiration til nye veje at gå mod målet – altså udvikling. Selvfølgelig sker det ikke bare lige nu og her, det er en proces, der sker over tid: Gennem mange møder med andre bobler, gennem træning, og ved at turde møde andres logikker som ligeværdige til mine egne. NPR er altså en hverdagshandlen mellem mennesker. Multiversprincippet forklarer også, hvorfor tværfaglighed virker. Her sker der invitationer til andre faggrupper, når vi sprogligt bevæger os ind i hinandens fagligheder. Hvis for eksempel en administrator begynder at tale om pædagogik, så vil det i denne forståelse være det samme som at invitere lige netop denne faggruppe på banen.

Et relationsdiagram tager sit afsæt i den aktuelle opgave. Hvad er vores mål, og hvem skal inviteres ind i processen, for at vi løser opgaven på bedste vis? Et relationsdiagram har sigte på de synergier, der kan opstå, når vi får et samarbejde i stand. Et relationsdiagram forholder sig ikke kun til, hvem der skal deltage, men også hvilke erfaringer fra tidligere det vil være nyttigt at inddrage. Endeligt forholder et relationsdiagram sig også til drømmen om den samskabte viden, som opgaven gav anledning til, og som kan inviteres ind som nyttig viden fremover. Vi opnår på denne måde, at vi kan tale om tingene, uden at formelle magtstrukturer sætter en barriere. Lederen repræsenterer ikke længere formel magt, men handlingsmagt i forhold til drømmen. Hensigten er at skabe en relation, der bruger den koordinerede forståelse af en fremtidig drøm, en forståelse, der er skabt i mødet mellem de sociale verdner, vi repræsenterer (Pearce 2007). Lidt sat på spidsen kan man sige, at den fremtid, vi skaber, ikke bliver bedre end vores evne til at skabe den nødvendige relation. Formelle magtstrukturer kan kun operere med instrukser. I det øjeblik vi skaber relationer, opererer vi med en virkelighed, hvor hensigten er at skabe en koordineret forståelse af motiver og formelle repræsentationer, ene og alene for at skabe en nødvendig ny virkelighed. I stedet for instrukser bruges invitationer, hvor vi inviterer enten en funktion, en historie, en formel repræsentation, en kendt relation ind til skabelsen af den virkelighed, vi drømmer om. I min praksis skærper tanken bag relationsdiagrammet intentionen om at være forsker i egen praksis. Den inviterer til en konstant nysgerrighed på relationen omkring det, vi i en samskabt virkelighed gerne vil nå. Ved at vi er sammen på kanten af opgaven, er vores sproglige undersøgelse af hinandens logikker med til at pege på mangfoldigheden i de handlemuligheder, vores formelle position giver. Vi er alle sammen inviteret ind i relationen, fordi vi har noget at bidrage med, og fordi vi har en interesse i at løse den konkrete opgave. Vi agerer således i en kontekst af NPR.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: trivselspolitikkens indhold og liv

Resultatet af vore bestræbelser blev en politik, der i den grad satte ord på de mange relationer, vi er omgivet af i vores hverdag. Vi fik sat ord på de mange facetter i vores dagligdag, som styrer vores arbejde. Hvem vi er afhængige af, hvad jeg med fordel kan gøre for at skabe trivsel for mig selv og andre. Hvad jeg med fordel kan holde op med at gøre for at skabe trivsel. Undervejs i forløbet opdagede vi, at alene det at begynde at tale om det, gav anledning til forandringer, og vi så, at det var vigtigt ikke at lade politikken dø ved at skrive den ned. Vi var nødt til at give den liv ved også at pege på, hvornår og hvordan vi skulle arbejde videre med politikken.

Et meget spændende resultat var sproget i vores trivselspolitik. Sproget var et fremadrettet sprog, der sætter ord på de idealer og drømme, vi har for trivsel, samt de handlinger, vi ønsker hos hinanden for at få hjælp til at facilitere trivsel på arbejdspladsen. Ved at være vedholdende i at bruge hverdagssprog hele vejen igennem fik vi belyst, hvilke værdier og handlinger vi synes, der styrker vores professionelle relationer. Ikke en gang blev ordet relation nævnt i forløbet, ordet relation blev først sat på, da vi var klare på dets indhold.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den strategiserende praktiker 2 – andet indspark til NPR

Undervejs i forløbet blev jeg meget optaget af en vigtig position for den strategiserende praktiker. Denne position døbte jeg facilitatoren. Jeg fandt, at udvalget af faciliterende værktøjer var stort, men særligt et gav meget mening i denne sammenhæng: sproget og i særdeleshed organisationens hverdagssprog.

Det sprogsyn, jeg lod mig inspirere af, fik sit afsæt i to citater:

Sproget er ikke et fængsel, det er en særlig form for eksistens, en måde at leve sammen på.

Maturana 2004, p. 29) (min oversættelse)

I dette citat foreslår Maturana, at det at leve i en sproglig kontekst gør det omsonst at lave forestillinger om en verden hinsides sproget. Inspireret af Ricour tager Lang et skridt videre og siger:

Når vi taler vores sprog, lever vi vores kultur.

Lang 11/8 -08 (min oversættelse)

Sproget har en unik måde at præsentere fragmenter af vores tanker og vores sind på, og sproget gør, at vi kan stykke vore tanker sammen og inviterer andre ind i vores logikker (Wittgenstein 1980, Barrett 1967). Sproget bliver en værktøjskasse til at åbne for vore drømme, forklaringer og forudsigelser for fremtiden (Barrett 1967). Særligt for den strategiserende praktiker er brugen af hverdagssprog. Når vi bruger hverdagssprog i forskningsprocesser, har det et meget specifikt formål, nemlig at lede efter det sprog, der netop skaber forbindelser mellem mennesker i konteksten (Wittgenstein 1964). Sproget bliver ganske enkelt det centrale værktøj til at skabe relationer. At arbejde med NPR kræver derfor et organisatorisk hverdagssprog.

Jeg kan som strategiserende praktiker bruge organisationens hverdagssprog, og kan herfra få et naturligt afsæt for et udviklingsforløb. Et eksempel fra vores organisation handler om et udviklingsforløb, vi har gennemført. Vi havde nogle eksterne konsulenter til at sætte skub i udviklingen af vores teamkultur. De var dygtige og gav masser af ny energi til vore team. De havde blandt andet undervist i Maturanas autopoisebegreb (Maturana 2004). Ideen gav rigtig god mening, men som grundforståelse bed den sig ikke rigtig fast. Det skete først den dag, da begrebet blev døbt „boblen“ ved lidt af en tilfældighed. Herfra begyndte sprogspil at blomstre såsom: „må jeg komme på besøg i din boble?“, „hvordan ser der ud i din boble i dag?“, „hvilken boble har du taget på i dag?“.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: et forskningsdesign bliver til

Hele MED satte hinanden stævne til en arbejdsdag, en presearchdag, med det ene formål at lave det design, der ville give os den trivselspolitik, vi gerne ville lave. Presearchdagen blev organiseret som en serie af gruppeinterview, fordi vi ønskede at koordinere de sociale verdner og dertil hørende motiver, der omkredsede opgaven. Interviewene startede med, at der blev valgt en interviewer samt udvalgt en gruppe, der skulle interviewes. Resten af deltagerne var lyttende og fik lov at reflektere højt med hinanden efter interviewet. Efter hvert interview og efter hver refleksion blev der i plenum udpeget de spørgsmål, vi gerne ville efterforske yderligere i det næste interview. Hovedopgaven var at finde det spørgsmål, vi gerne ville stille hele organisationen, at finde det spørgsmål, som gjorde, at så mange som muligt kunne koble sig på ideen om en trivselspolitik, og samtidig kunne komme med forslag til indhold. Langsomt i interviewene blev det klart, at det, vi ønskede at efterforske, var den relation, vi havde til hinanden, og efterhånden som dagen gik, blev hovedspørgsmålet, udviklingspunktet for skolen, uddifferentieret. Da dagen var omme, vidste vi, hvad vi ville undersøge, vi ville spørge vores kollegaer om følgende: Hvordan står vi sammen om den opgave, vi har?

Grundspørgsmålet kom i vores koordinerede forståelse til at tage det udgangspunkt, at trivsel i vores organisation handler om vores evne til at udvikle og pleje vore relationer til hinanden. Tro imod vores relationelle intention besluttede vi at bruge ideerne fra aktionsforskning om det kvalitative, frem for det kvantitative, forskningsgrundlag. Det design, vi efterstræbte, skulle sikre, at vi kom i kontakt med skolens forskellige team, at der var løbende kontakt ud i organisationen, og at vi fik hjælp til at verificere de resultater, der opstod undervejs. Sammenlagt betød det et forløb henover 1½ år. Det lange forløb var nødvendigt, fordi vi ville sikre os, at vi fik svaret grundigt på vores spørgsmål, og at det materiale, vi fik udarbejdet, skulle have tid til at blive verificeret. Undervejs havde vi indlagt forskellige høringsperioder for at inddrage organisationens mange stemmer, men også for at blive ved med at give projektet liv og energi. Det overordnede design kan du se i tabel 1.

Det blev min rolle som strategiserende praktiker at gennemføre de gruppeinterview, der skulle til. Grundideen var, at jeg skulle invitere alle team ind til en drøftelse af, hvilke elementer der kunne styrke vores trivsel. Efter indsamling af data gik vi i gang med et analyseforløb og verifikationsforløb. Det var vigtigt for MED-udvalget at udvide antallet af ejere af det videre forløb. Derfor blev der afholdt en eftermiddag, hvor MED-udvalget havde inviteret dele af personalet, som ikke normalt var medlem af MED-udvalget. Det var folk, der i dagligdagen var kollegialt anerkendt for deres gode praksis og særlige viden om det at arbejde med trivsel og relationer. På baggrund af dette møde blev første udkast af politikken sendt til høring i alle team. Alle havde fri lejlighed til at kommentere det konkrete udkast og undersøge, om det, de hver især havde ønsket til politikken, nu også var kommet med. Efter høringsfasen mødtes MED igen for at gennemgå de forskellige forslag, som de mange team var kommet med. På denne baggrund blev der udfærdiget en trivselspolitik, der kunne præsenteres på personalemødet. Politikken blev sendt ud til alle personligt i god tid før mødet, idet vi ønskede, at alle havde haft muligheden for at sætte sig ind i den nye politik. På selve mødet blev personalet delt op i grupper på tværs af dagligdagens relationer, og blev bedt om at svare på følgende: Hvilke muligheder og udfordringer giver den nye politik os? Grundideen var, at alle fik sat sig selv ind midt i den hverdag, hvor politikken fik sit liv, men også danne et presearchgrundlag,
når trivselspolitikken skulle revideres.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den strategiserende praktiker 1 – første indspark til NPR

Behovet for en ide, der kunne håndtere organisatoriske relationer, gjorde, at jeg søgte inspiration fra Kenneth Gergen og hans relationsbegreb. Han siger, at relationen er en invitation til et nyt eventyr (Gergen 2009). Mere konkret peger han på, at et relationelt syn på begivenheder flytter vores fokus fra den dansende til dansen, fra spilleren til spillet (Gergen 2009, Henriksen 2009c). I en organisatorisk sammenhæng betyder det, at vi flytter fokus fra organisationen til organiseringerne, fra medarbejderen til medarbejdet, fra leder til ledelse. Dette perspektiv forstærkes af Maturanas grundtænkning, en grundtænkning, der siger, at vi ikke er „human beings – we are human doings“ (Maturana 2004). Pointen er, at det er i handlingen, at mennesker mødes. Forundringsledelse i et strategisk perspektiv er altså ikke det at være strateg, men at være strategiserende (Henriksen 2009b). I selve begrebet strategiserende er indbygget den pointe, at det handler om praksis. Når jeg som leder arbejder som strategiserende i egen praksis, er jeg det, jeg vil kalde strategiserende praktiker.

Fra denne position gik vi i gang. Vi vidste nu, at det handlede om, at vi turde finde og ikke mindst stille de spørgsmål, der frembragte netop de svar hos medarbejderne, der gav trivselspolitikken liv. Det var overordentligt betydningsfuldt, at vores nye trivselspolitik skulle skabe nogle relationer på arbejdspladsen, som gav trivsel. Grundideen var, at en god relation mellem organisationen og medarbejderen og en god relationen mellem medarbejderne ville give den trivsel, vi drømte om. Vi besluttede os for to grundværdier i projektet: samskabelse og gennemsigtighed. Ideen til at bruge netop disse to værdier kom fra Barges ide om, at man kan sammenligne ledelse med det at være forsker (Barge 2006, Barge 2008). Han inviterer til at sammenligne ledelse med det at være forsker, og især inden for den forskningsdisciplin, der hedder aktionsforskning (McNiff 2006). Inden for al forskning gælder, at den måde jeg arbejder med materialet på og det formål, som forskningen har, er transparent. Særligt for aktionsforskning er, at den især bruger kvalitative datamaterialer, og i Barges version er ideen, at jo mere samskabt resultatet er, jo mere liv giver resultatet efterfølgende. Mit særlige bidrag til aktionsforskning er ideen om presearch (Henriksen 2009 b). Ordet kommer af en sammensætning af research (forskning) og det engelske ord pre (før). Ideen er, at de mennesker, som forskningen kommer til at få indflydelse på, også er med til at designe forskningsforløbet.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den indledende øvelse

Inspireret af ideerne fra forundringsledelse indkaldte vi derfor til et personalemøde med alle skolens ansatte, hvor vi ville have deltagerne til at hjælpe os med at udpege, hvilke områder vi skulle spørge ind til i vores APV. Formen for mødet var en såkaldt Open Space, hvor grundideen er, at deltagerne grupperer sig efter, hvad de gerne vil drøfte. Hver gruppe skrev noter på flipover, som var hængt op på væggen. Grundideen i Open Space er, at deltagerne har mulighed for at melde sig ind og ud af grupperne efter interesse og smag, hvilket betyder, at der langsomt som aftenen går, danner sig et mangfoldigt, men samskabt billede af, hvor vi som organisation kan sætte ind. Open Space er en mødeform, der kan være med til at sikre, at flere stemmer er med til at sætte dagsordnen.

Alléskolen har et såkaldt MED-udvalg (MED). MED er et udvalg, som varetager de overordnede interesser om medindflydelse og medbestemmelse for alle ansatte. MED’s hovedopgave er at lave politikker for skolens drift og udvikling, sikre, at det fysiske og psykiske arbejdsmiljø er godt samt at rådgive ledelsen i dens arbejde. I denne proces, jeg skriver om her, fik MED en naturlig central rolle. MED-udvalget blev samlet med henblik på at lave en liste over, hvilke handleplaner der skulle laves med udgangspunkt i APV’en. Listen var lang, men særligt på temaet om det psykiske arbejdsmiljø havde det vist sig, at der var god energi. Mange af forslagene pegede hen i retning af at lave en trivselspolitik for skolen. Vi vidste dog fra tidligere udviklingsprojekter på skolen (Henriksen 2009d), at en klar og koordineret forståelse af forløbet og ledelse heraf er den bedste grobund for succes. I tidligere forløb havde vi brugt ideerne fra forundringsledelse, men vi havde brug for en ide, der byggede på organisatoriske relationer og ikke på individrelationer.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: forundringsledelse

Da vi igen skulle udforme en APV, var vi mere interesseret i at undersøge, om der var noget praksis, vi kunne udvikle på, om vi kunne udvikle vores relation til hinanden. Tidligere havde vi i organisationen arbejdet med en ide, der hed forundringsledelse, en ide, der beskriver, hvordan en lille ændring i ledelsesadfærd kan have stor betydning for en kæmpe organisation. [Begrebet forundringsledelse er dannet på baggrund af en inspiration fra et foredrag med Steen Hildebrand, hvor hans påstand er, at der er mere udviklingspotentiale i at være forundringsparat end i at være forandringsparat. Da jeg hørte ham sige dette, skete der det, at jeg pludselig fandt et begreb, der i dets klang og indhold gav mig en god fortælling om, hvad min egen ledelsesstil går ud på, nemlig at lede gennem det at være nysgerrig og opmærksom.] (Henriksen 2009a)

Den position, at turde forundres, handler for mig om en helt bestemt måde at møde ledelsesopgaven på. Skåret ind til benet, så betyder forundringen, at jeg tør udnævne andre til eksperter i hverdagsfeltet, og selv være facilitator på forandring. Forundringsledelse forholder sig til de dele af ledelsesfeltet, der handler om at udvikle og forandre min organisation, og sat helt på spidsen, så er forundringsledelse et opgør med vishedens fristelse, eller sagt på en anden måde: at jeg altid kan opdage nye vinkler og mønstre på min skole, som giver os nye muligheder. Det vigtigste værktøj i forundringsledelse er den spørgeguide, du har med dig i dit daglige arbejde. Forundringsledelse i hverdagen betyder, at jeg ikke leverer svarene, men de spørgsmål, som vores organisation skal søge svaret på. I et udviklingsperspektiv så giver jeg ikke organisationen svaret på, hvordan vi når vores mål, nej, jeg spørger i stedet, hvordan vi når dem.

Forundringsledelse har hidtil i min strategiske praksis haft sin styrke, når jeg som leder agerer i mindre sammenhænge og i særdeleshed i de mere dialogbaserede hændelser såsom teamsamtaler, MUS, møder og deslige. Her fandt jeg, at forundringspositionen gav anledning til refleksioner, som igen var med til at udpege vores udviklingspotentiale. Ideen var aldrig prøvet af som gennemgående strategisk praksis i et stort forløb. Vi var derfor ude på en pionerfærd, da vi skulle undersøge, hvad NPR kunne stå for og bibringe os.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: erfaringen, der bragte os videre

Et af de formelle styringsredskaber, som alle organisationer skal forholde sig til, er en APV. En sådan skal laves med jævne mellemrum, og formålet er at give alle ansatte mulighed for at tilkendegive, hvilke forbedringer de af fysisk og psykisk art kunne pege på. Der er som sådan ikke nogen formkrav til en APV, og der er derfor rig mulighed for, at en organisation kan få undersøgt de sider, den måtte ønske udviklet. En APV er repræsentant for nogle formelle magtstrukturer, der kan være med til at konsolidere værdier i tryg eller sikker praksis. På min arbejdsplads havde vi før uddelt skemaer udfærdiget af de faglige organisationer, hvilket afstedkom, at vi fik nogle meget tekniske svar. Det kunne være, om lysstyrken i de enkelte rum var over eller under en vis lumen, og om ventilationssystemet kunne udskifte en vis mænge luft over tid. På det pågældende tidspunkt var det rart at få et overblik over den tekniske tilstand, men APV’en gav kun anledning til en samtale om tekniske forbedringer, deres pris og deres prioriteringer. APV’en havde indtil nu tjent som et handleværktøj inden for NPM-diskursen.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler

Jeg har gennem lang tid arbejdet med at udvikle en praksis, der holder fast i to sigtepunkter: udvikling og konsolidering. For mig at se går disse to begivenheder hånd i hånd på den måde, at vores konsolideringer er afsæt for vores udvikling, og vores udvikling gerne skal konsolideres for at give fornemmelsen af rodfæste.

Mit praksisafsæt er en folkeskole med ca. 150 ansatte, hvor jeg er skolens øverste leder. Som offentlig ansat bliver jeg i både den forrige og den aktuelle, og sikkert også en kommende politiske diskurs, set på med input/output-briller. Vi bliver bedt om at være resultatorienteret, vi skal levere value for money, vi skal konkurrere på ydelser med både andre offentlige og private virksomheder. Det er det, som bliver omtalt som New Public Management (NPM)(Klausen 2001, Klausen 2006, Sørensen et al. 2008). Denne artikel er ikke et opgør eller et oprør mod denne diskurs, den er snarere et forsøg på at udmønte en særlig ledelsespraksis, der giver mine medarbejdere og mig selv nogle handlemuligheder inden for denne diskurs, det er det, der blev til New Public ��Relationship (NPR). Artiklen er bygget op om et langt forløb med udarbejdelsen af en Arbejdspladsvurdering (APV) til udfærdigelsen af en trivselspolitik for vores organisation. Formen i artiklen er nogle spring imellem praksis - det, vi gjorde - og de refleksioner, der opstod.

„Relationel Praksis“

Refleksiv strategisk ledelses og organisationspraksis

Et centralt udgangspunkt for os som systemisk inspirerede praktikere er, at vi alle har et medansvar for at skabe de organisatoriske verdener, vi arbejder i. Ledelse og organisationsudvikling handler i høj grad om sammen at skabe gode resultater gennem udvikling af ny værdiskabende praksis. Det betyder blandt andet, at vi ser nærmere på, hvordan vi selv er en aktiv deltager i at skabe eller konstruere hinandens handlemuligheder og den organisatoriske verden, vi bevæger os i. At skabe en refleksiv bevidsthed over vores eget sprog og vore egne handlinger kan være et første værdifuldt skridt væk fra at tage vores egen og andres positioner, holdninger og handlinger for givet og bevæge os hen imod at være med til at skabe noget mere ønskværdigt for både os selv og for organisationen.

De fire artikler i dette nummer beskriver praksis fra meget forskellige organisationer. De fire artikler har det til fælles, at de beskriver systemisk-anerkendende praksis i et mere overordnet eller strategisk ledelsesmæssigt lys. Den første artikel er fra en folkeskole i Fredericia Kommune. Her har skoleleder Jan Henriksen inspireret af systemisk teori og praksis indført det, han beskriver som „Den strategiserende praktiker“ – hvilket betyder, at fokus flyttes fra personer til processer og relationer. Bag denne overskrift gemmer sig en beskrivelse af en ledelsespraksis, hvor forandringsledelse er erstattet med en mere involverende ledelsesform: Forundringsledelse.

I anden artikel beskriver ledelseskonsulent Marianne Reenberg et projekt fra Jyske Bank, hvor ledere på tværs af alle niveauer er med til at undersøge og udfolde mulighederne i en mere refleksiv tilgang til strategisk ledelseskommunikation. Forfatterne, som er hhv. intern og ekstern konsulent beskriver, hvordan systemisk praksis kan være med til at øge kvaliteten af strategisk ledelseskommunikation. Tredje artikel af afdelingsleder Tommy Holst og ledelseskonsulent Ida Lund er hentet fra Statsfængslet i Ringe. Artiklen beskriver nogle af de centrale effekter af, at både ledere og medarbejdere har gennemgået et uddannelsesforløb baseret på systemisk-anerkendende teori og praksis. Forfatterne ser det som et udtryk for, at den systemisk- anerkendende praksis har bevæget sig fra udviklingssamtalen og andre „mikro-praksisser“ til at være værdsat som en vigtig del af de mere strategiske ledelses- og organisationsprocesser.

Den sidste artikel er skrevet af Christian Biering, Kaptajn i flyvevåbnet. Artiklen tager fat i en udfordring, som mange systemiske praktikere kan genkende, nemlig dilemmaet med at overføre en refleksiv ledelses- og organisationsforståelse fra uddannelse eller fra en HR-strategi til den daglige driftsorganisation, som har sit praktiske og teoretiske udgangspunkt i en meget mere traditionel organisationsform og organisationsforståelse.

Vi håber, at de mange forskellige ideer i dette første nummer vil inspirere dig, kære læser, i din egen praksis.

Carsten Hornstrup, „Relationel Praksis“

Kig dit tag efter og undgå uventede udgifter

Efter en lang vinter med masser af sne og kulde er det en god idé at tjekke hustaget for at se, om der evt. er opstået revner ved eventuelle kanter, hvilket hovedsageligt kan forekomme på tag, der er lavet af tagpap. Men alle tag skal i princippet tjekkes, og det samme gælder tagrender, nedløb og den slags.



Det fortæller tagdækker Benny Mathiasen fra Grønbjerg Tagdækning.

Han oplyser, at tagbrønde også skal gennemgåes. - Det kan gå hen og blive dyrt, hvis ikke man får tjekket sit tag, påpeger tagdækkeren i Grønbjerg.

Videbæk Spjald