Som alle andre organisationer har vi et organisationsdiagram (figur 1). Dette diagram fortæller visuelt om det formelle hierarki, der eksisterer i vores organisation, og på den måde bliver et sådan diagram en repræsentant for NPM. Det fortæller om, hvem der bestemmer over hvem. Det viser de forskellige afdelinger, afdelingernes medarbejdere osv. Det er organiseret i farver for at lette overskueligheden, og dette organisationsdiagram fortæller hurtigt og visuelt vores organisations formelle opbygning og historie. Værdien i dette diagram er et koordineret sprog om, hvilken afdeling jeg arbejder i, hvem der er ens leder, og hvem jeg er kollega med. Udfordringen ved et organisationsdiagram er, at det ikke sætter noget i gang, men udelukkende konsoliderer organisationen. Organisationsdiagrammet henter sin legitimitet fra det, Hegel kalder „partikularitetsprincippet“ (Hegel 1967). Dette princip beskriver den mekanisme, som hele vores retsstat er opbygget over. Det er regler og principper, der styrer vores samvær, og der er konsekvenser, hvis man træder ved siden af. Det vil sige, at man bliver synlig, hvis man overtræder reglerne og principperne. Honneth (Honneth 2006) vil sige, at vi bliver anerkendt for det, som adskiller os, og den magt, vi har i vores arbejde. Når vi skal konsolidere et stykke udviklingsarbejde, har jeg gode erfaringer med at bruge dette princip. Det giver et klart billede af, hvem der fremover skal gøre hvad, og hvem der bærer hvilke dele af de nye ansvar, vi har vedtaget, er vigtige.
Skal organisationen derimod udvikle sig, skal ideen om NPR sættes i spil. Den fordrer, at de menneskelige ressourcer, organisationen består af, kan omsættes til en dagligdags organisering, der faciliterer lige netop den palet af handlinger, der skaber udviklingen. I udviklingssammenhænge er det min erfaring, at en sproglig udfordring af den lineære og hierarkiske magt kan sætte gang i mere frisættende processer. Afsættet til at facilitere denne proces kommer ikke ved at printe organisationsdiagrammet ud. Nej, det skete ved en sproglig udfordring af den lineære magt at annullere organisationsdiagrammet og etablere et relationsdiagram (figur 2).
Det bærende sociale princip i et relationsdiagram er, hvad jeg vil kalde „multiversprincippet“. Ordet multiverser beskriver det forhold, at vi hver især består af et autopoietisk system, altså selvrefererende system med vore egne universelle logikker (Maturana 2004). Det er denne teori, der i min organisation blev kendt som boblen. Jeg er i min egen boble, og når boblerne mødes, altså at vi taler sammen, så skabes der multiverser. „Multivers-princippet“ betyder her, at jeg anerkendes ud fra mit unikke bidrag i den konkrete sammenhæng. Det betyder også, at mit unikke bidrag er forandret efter mødet, fordi jeg har ladet mig flytte ved at forsøge at lade mig forstyrre. Idealistisk vil det sige, at ved at jeg lader mig påvirke og flytte, er jeg med til at skabe muligheder for, at nye sandheder kan opstå. De nye sandheder kan give inspiration til nye veje at gå mod målet – altså udvikling. Selvfølgelig sker det ikke bare lige nu og her, det er en proces, der sker over tid: Gennem mange møder med andre bobler, gennem træning, og ved at turde møde andres logikker som ligeværdige til mine egne. NPR er altså en hverdagshandlen mellem mennesker. Multiversprincippet forklarer også, hvorfor tværfaglighed virker. Her sker der invitationer til andre faggrupper, når vi sprogligt bevæger os ind i hinandens fagligheder. Hvis for eksempel en administrator begynder at tale om pædagogik, så vil det i denne forståelse være det samme som at invitere lige netop denne faggruppe på banen.
Et relationsdiagram tager sit afsæt i den aktuelle opgave. Hvad er vores mål, og hvem skal inviteres ind i processen, for at vi løser opgaven på bedste vis? Et relationsdiagram har sigte på de synergier, der kan opstå, når vi får et samarbejde i stand. Et relationsdiagram forholder sig ikke kun til, hvem der skal deltage, men også hvilke erfaringer fra tidligere det vil være nyttigt at inddrage. Endeligt forholder et relationsdiagram sig også til drømmen om den samskabte viden, som opgaven gav anledning til, og som kan inviteres ind som nyttig viden fremover. Vi opnår på denne måde, at vi kan tale om tingene, uden at formelle magtstrukturer sætter en barriere. Lederen repræsenterer ikke længere formel magt, men handlingsmagt i forhold til drømmen. Hensigten er at skabe en relation, der bruger den koordinerede forståelse af en fremtidig drøm, en forståelse, der er skabt i mødet mellem de sociale verdner, vi repræsenterer (Pearce 2007). Lidt sat på spidsen kan man sige, at den fremtid, vi skaber, ikke bliver bedre end vores evne til at skabe den nødvendige relation. Formelle magtstrukturer kan kun operere med instrukser. I det øjeblik vi skaber relationer, opererer vi med en virkelighed, hvor hensigten er at skabe en koordineret forståelse af motiver og formelle repræsentationer, ene og alene for at skabe en nødvendig ny virkelighed. I stedet for instrukser bruges invitationer, hvor vi inviterer enten en funktion, en historie, en formel repræsentation, en kendt relation ind til skabelsen af den virkelighed, vi drømmer om. I min praksis skærper tanken bag relationsdiagrammet intentionen om at være forsker i egen praksis. Den inviterer til en konstant nysgerrighed på relationen omkring det, vi i en samskabt virkelighed gerne vil nå. Ved at vi er sammen på kanten af opgaven, er vores sproglige undersøgelse af hinandens logikker med til at pege på mangfoldigheden i de handlemuligheder, vores formelle position giver. Vi er alle sammen inviteret ind i relationen, fordi vi har noget at bidrage med, og fordi vi har en interesse i at løse den konkrete opgave. Vi agerer således i en kontekst af NPR.
„Relationel Praksis“