Et eksempel:
En af udfordringerne i Kriminalforsorgen er, at vi arbejder i et politisk styret system, hvor mange beslutninger er et vilkår, vi må forholde os til uanset vores eget syn på rigtig eller forkert.
I sådanne situationer har vi gennem årene ofte oplevet, at vi internt starter en diskussion om ret og rimeligt i beslutningen på et niveau, der alene synes at høre de reelle beslutningstagere til. Med den systemiske uddannelse som baggrund har jeg oplevet diskussioner, hvor anken er gået på, at „ledelsen“ ikke anvender det systemiske, når de bare trække beslutningerne ned over hovedet på „os“.
Konkret oplevede jeg denne diskussion i forbindelse med en større sparerunde i slutningen af 2009, hvor både resultatet blev kritiseret, og ikke mindst selve processen, da personalet ikke følte sig hørt. Fra flere sider blev det udtalt, at personalet gerne ville have været hørt, og at de ikke anså det for i overensstemmelse med den systemiske tanke, at ledelsen ikke spurgte dem.
Reelt var personalet blevet hørt, men hørt gennem forhandlingerne med personaleorganisationerne i samarbejdsudvalget. Denne proces er en del af samarbejdsaftalen og derved ikke en del, vi hverken ønsker eller kan gå uden om.
Vores organisations forståelse for de forskellige processer udvikles løbende, men vi må også konstatere at det tager tid at få en systemisk tænkning implementeret. Den største udfordring er klart at bibeholde momentum i en travl hverdag. Et eksempel som det ovenstående giver dog også nye refleksioner, „Når nu personalet ikke føler sig hørt, hvad er det så, vi gør forkert?“
Som samlet ledelse kan det være svært at nå alle med den information, man ønsker at formidle. En af de vigtigste systemiske pointer handler om at være nysgerrig og udfordrende, men de fleste ledere oplever indimellem at give svar på spørgsmål blot fordi, de bliver spurgt. Det kan i sådanne situationer være svært ikke „bare“ at svare, ligesom man kan opleve at lade sig irritere over andres smøl, når man nu selv har en god løsning, der samtidig er hurtig og effektiv.
En anden udfordring er, at man som ledere godt ved, at hvis man oplever at få ret, fordi man ikke blev modsagt, eller hvis modparten stopper deres egen argumentation, så er det sjældent det samme som accept. Her bliver det nemt at vælge den mere traditionelle indfaldsvinkel og være „ligeglad“ med, hvorfor andre har en anden mening, eller om de „bare“ accepterer. Det er langt sværere at være nysgerrig og lade modpartens fuldstændig personlige perspektiv af sagen komme frem. Der er nemlig den risiko, at modpartens perspektiv undergraver ens eget. Der er også en fare for, at du er nødt til at revurdere og tage andre faktorer ind i din problemløsning.
Det er også indimellem en udfordring ikke at bide sig fast i det, der ikke virker – eller de relativt få medarbejdere, som ikke tager ideerne til sig. Vi skal som ledere arbejde på at få alle med på ’vognen’, så det ikke bliver en undskyldning for at falde tilbage til mere uhensigtsmæssige vaner.
„Relationel Praksis“