New public relationship som organisationsudvikler: afslutning

Det er mit håb med denne artikel, at du, mens du læste den, fik øje på små hverdagsbegivenheder, hvor du har ageret som strategiserende praktiker, eller har brugt tanken om relationer til at udvikle din organisation. Du behøver end ikke være leder for at have haft den oplevelse, for jeg er sikker på, at ideen kan bruges i mange sammenhænge. Konceptet er stadig ikke beskrevet nok til at udgøre en selvstændig teori, hvilket heller ikke har været udgangspunktet. Mit udgangspunkt har været at sprogliggøre en aktiv brug af relationer til organisationsudvikling i form af NPR. Der er stadig meget at undersøge i dette felt, men jeg håber, at du har fået inspiration til at kaste dig ud i store og små forløb som strategiserende praktikker og undersøge værdien i NPR.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: aftersearch – NPR finder fodfæste

Efter projektet satte jeg mig for at samle op på de erfaringer, som jeg som strategiserende praktiker kunne bruge fremadrettet. Hvorfor blev dette forløb en succes, og hvilke refleksioner kunne være med til at fastholde trivselspolitikkens liv? På hvilket grundlag skal jeg arbejde videre med NPR? Sidst men ikke mindst var jeg interesseret i, om der på baggrund af hele forløbet kunne skabes en platform, vi kunne bruge i andre sammenhænge. At forløbet var en succes, var der ingen tvivl om, men at sætte fingeren på den forskel, der havde gjort en forskel lige netop her, fandt jeg vigtig. Det var først, da jeg vendte tilbage til ideen om relationer, at jeg fandt ideen til en ny fortælling, vi kunne bruge fremadrettet. En dag kom jeg ved en tilfældighed til at lave et organisatorisk sprogspil, der gav masser af ny energi, det var opfindelsen af ordet relationsdiagram. Inden jeg fortæller om det, vil jeg komme med en lille forhistorie, som leder hen på dets skabelse.



Som alle andre organisationer har vi et organisationsdiagram (figur 1). Dette diagram fortæller visuelt om det formelle hierarki, der eksisterer i vores organisation, og på den måde bliver et sådan diagram en repræsentant for NPM. Det fortæller om, hvem der bestemmer over hvem. Det viser de forskellige afdelinger, afdelingernes medarbejdere osv. Det er organiseret i farver for at lette overskueligheden, og dette organisationsdiagram fortæller hurtigt og visuelt vores organisations formelle opbygning og historie. Værdien i dette diagram er et koordineret sprog om, hvilken afdeling jeg arbejder i, hvem der er ens leder, og hvem jeg er kollega med. Udfordringen ved et organisationsdiagram er, at det ikke sætter noget i gang, men udelukkende konsoliderer organisationen. Organisationsdiagrammet henter sin legitimitet fra det, Hegel kalder „partikularitetsprincippet“ (Hegel 1967). Dette princip beskriver den mekanisme, som hele vores retsstat er opbygget over. Det er regler og principper, der styrer vores samvær, og der er konsekvenser, hvis man træder ved siden af. Det vil sige, at man bliver synlig, hvis man overtræder reglerne og principperne. Honneth (Honneth 2006) vil sige, at vi bliver anerkendt for det, som adskiller os, og den magt, vi har i vores arbejde. Når vi skal konsolidere et stykke udviklingsarbejde, har jeg gode erfaringer med at bruge dette princip. Det giver et klart billede af, hvem der fremover skal gøre hvad, og hvem der bærer hvilke dele af de nye ansvar, vi har vedtaget, er vigtige.

Skal organisationen derimod udvikle sig, skal ideen om NPR sættes i spil. Den fordrer, at de menneskelige ressourcer, organisationen består af, kan omsættes til en dagligdags organisering, der faciliterer lige netop den palet af handlinger, der skaber udviklingen. I udviklingssammenhænge er det min erfaring, at en sproglig udfordring af den lineære og hierarkiske magt kan sætte gang i mere frisættende processer. Afsættet til at facilitere denne proces kommer ikke ved at printe organisationsdiagrammet ud. Nej, det skete ved en sproglig udfordring af den lineære magt at annullere organisationsdiagrammet og etablere et relationsdiagram (figur 2).

Det bærende sociale princip i et relationsdiagram er, hvad jeg vil kalde „multiversprincippet“. Ordet multiverser beskriver det forhold, at vi hver især består af et autopoietisk system, altså selvrefererende system med vore egne universelle logikker (Maturana 2004). Det er denne teori, der i min organisation blev kendt som boblen. Jeg er i min egen boble, og når boblerne mødes, altså at vi taler sammen, så skabes der multiverser. „Multivers-princippet“ betyder her, at jeg anerkendes ud fra mit unikke bidrag i den konkrete sammenhæng. Det betyder også, at mit unikke bidrag er forandret efter mødet, fordi jeg har ladet mig flytte ved at forsøge at lade mig forstyrre. Idealistisk vil det sige, at ved at jeg lader mig påvirke og flytte, er jeg med til at skabe muligheder for, at nye sandheder kan opstå. De nye sandheder kan give inspiration til nye veje at gå mod målet – altså udvikling. Selvfølgelig sker det ikke bare lige nu og her, det er en proces, der sker over tid: Gennem mange møder med andre bobler, gennem træning, og ved at turde møde andres logikker som ligeværdige til mine egne. NPR er altså en hverdagshandlen mellem mennesker. Multiversprincippet forklarer også, hvorfor tværfaglighed virker. Her sker der invitationer til andre faggrupper, når vi sprogligt bevæger os ind i hinandens fagligheder. Hvis for eksempel en administrator begynder at tale om pædagogik, så vil det i denne forståelse være det samme som at invitere lige netop denne faggruppe på banen.

Et relationsdiagram tager sit afsæt i den aktuelle opgave. Hvad er vores mål, og hvem skal inviteres ind i processen, for at vi løser opgaven på bedste vis? Et relationsdiagram har sigte på de synergier, der kan opstå, når vi får et samarbejde i stand. Et relationsdiagram forholder sig ikke kun til, hvem der skal deltage, men også hvilke erfaringer fra tidligere det vil være nyttigt at inddrage. Endeligt forholder et relationsdiagram sig også til drømmen om den samskabte viden, som opgaven gav anledning til, og som kan inviteres ind som nyttig viden fremover. Vi opnår på denne måde, at vi kan tale om tingene, uden at formelle magtstrukturer sætter en barriere. Lederen repræsenterer ikke længere formel magt, men handlingsmagt i forhold til drømmen. Hensigten er at skabe en relation, der bruger den koordinerede forståelse af en fremtidig drøm, en forståelse, der er skabt i mødet mellem de sociale verdner, vi repræsenterer (Pearce 2007). Lidt sat på spidsen kan man sige, at den fremtid, vi skaber, ikke bliver bedre end vores evne til at skabe den nødvendige relation. Formelle magtstrukturer kan kun operere med instrukser. I det øjeblik vi skaber relationer, opererer vi med en virkelighed, hvor hensigten er at skabe en koordineret forståelse af motiver og formelle repræsentationer, ene og alene for at skabe en nødvendig ny virkelighed. I stedet for instrukser bruges invitationer, hvor vi inviterer enten en funktion, en historie, en formel repræsentation, en kendt relation ind til skabelsen af den virkelighed, vi drømmer om. I min praksis skærper tanken bag relationsdiagrammet intentionen om at være forsker i egen praksis. Den inviterer til en konstant nysgerrighed på relationen omkring det, vi i en samskabt virkelighed gerne vil nå. Ved at vi er sammen på kanten af opgaven, er vores sproglige undersøgelse af hinandens logikker med til at pege på mangfoldigheden i de handlemuligheder, vores formelle position giver. Vi er alle sammen inviteret ind i relationen, fordi vi har noget at bidrage med, og fordi vi har en interesse i at løse den konkrete opgave. Vi agerer således i en kontekst af NPR.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: trivselspolitikkens indhold og liv

Resultatet af vore bestræbelser blev en politik, der i den grad satte ord på de mange relationer, vi er omgivet af i vores hverdag. Vi fik sat ord på de mange facetter i vores dagligdag, som styrer vores arbejde. Hvem vi er afhængige af, hvad jeg med fordel kan gøre for at skabe trivsel for mig selv og andre. Hvad jeg med fordel kan holde op med at gøre for at skabe trivsel. Undervejs i forløbet opdagede vi, at alene det at begynde at tale om det, gav anledning til forandringer, og vi så, at det var vigtigt ikke at lade politikken dø ved at skrive den ned. Vi var nødt til at give den liv ved også at pege på, hvornår og hvordan vi skulle arbejde videre med politikken.

Et meget spændende resultat var sproget i vores trivselspolitik. Sproget var et fremadrettet sprog, der sætter ord på de idealer og drømme, vi har for trivsel, samt de handlinger, vi ønsker hos hinanden for at få hjælp til at facilitere trivsel på arbejdspladsen. Ved at være vedholdende i at bruge hverdagssprog hele vejen igennem fik vi belyst, hvilke værdier og handlinger vi synes, der styrker vores professionelle relationer. Ikke en gang blev ordet relation nævnt i forløbet, ordet relation blev først sat på, da vi var klare på dets indhold.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den strategiserende praktiker 2 – andet indspark til NPR

Undervejs i forløbet blev jeg meget optaget af en vigtig position for den strategiserende praktiker. Denne position døbte jeg facilitatoren. Jeg fandt, at udvalget af faciliterende værktøjer var stort, men særligt et gav meget mening i denne sammenhæng: sproget og i særdeleshed organisationens hverdagssprog.

Det sprogsyn, jeg lod mig inspirere af, fik sit afsæt i to citater:

Sproget er ikke et fængsel, det er en særlig form for eksistens, en måde at leve sammen på.

Maturana 2004, p. 29) (min oversættelse)

I dette citat foreslår Maturana, at det at leve i en sproglig kontekst gør det omsonst at lave forestillinger om en verden hinsides sproget. Inspireret af Ricour tager Lang et skridt videre og siger:

Når vi taler vores sprog, lever vi vores kultur.

Lang 11/8 -08 (min oversættelse)

Sproget har en unik måde at præsentere fragmenter af vores tanker og vores sind på, og sproget gør, at vi kan stykke vore tanker sammen og inviterer andre ind i vores logikker (Wittgenstein 1980, Barrett 1967). Sproget bliver en værktøjskasse til at åbne for vore drømme, forklaringer og forudsigelser for fremtiden (Barrett 1967). Særligt for den strategiserende praktiker er brugen af hverdagssprog. Når vi bruger hverdagssprog i forskningsprocesser, har det et meget specifikt formål, nemlig at lede efter det sprog, der netop skaber forbindelser mellem mennesker i konteksten (Wittgenstein 1964). Sproget bliver ganske enkelt det centrale værktøj til at skabe relationer. At arbejde med NPR kræver derfor et organisatorisk hverdagssprog.

Jeg kan som strategiserende praktiker bruge organisationens hverdagssprog, og kan herfra få et naturligt afsæt for et udviklingsforløb. Et eksempel fra vores organisation handler om et udviklingsforløb, vi har gennemført. Vi havde nogle eksterne konsulenter til at sætte skub i udviklingen af vores teamkultur. De var dygtige og gav masser af ny energi til vore team. De havde blandt andet undervist i Maturanas autopoisebegreb (Maturana 2004). Ideen gav rigtig god mening, men som grundforståelse bed den sig ikke rigtig fast. Det skete først den dag, da begrebet blev døbt „boblen“ ved lidt af en tilfældighed. Herfra begyndte sprogspil at blomstre såsom: „må jeg komme på besøg i din boble?“, „hvordan ser der ud i din boble i dag?“, „hvilken boble har du taget på i dag?“.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: et forskningsdesign bliver til

Hele MED satte hinanden stævne til en arbejdsdag, en presearchdag, med det ene formål at lave det design, der ville give os den trivselspolitik, vi gerne ville lave. Presearchdagen blev organiseret som en serie af gruppeinterview, fordi vi ønskede at koordinere de sociale verdner og dertil hørende motiver, der omkredsede opgaven. Interviewene startede med, at der blev valgt en interviewer samt udvalgt en gruppe, der skulle interviewes. Resten af deltagerne var lyttende og fik lov at reflektere højt med hinanden efter interviewet. Efter hvert interview og efter hver refleksion blev der i plenum udpeget de spørgsmål, vi gerne ville efterforske yderligere i det næste interview. Hovedopgaven var at finde det spørgsmål, vi gerne ville stille hele organisationen, at finde det spørgsmål, som gjorde, at så mange som muligt kunne koble sig på ideen om en trivselspolitik, og samtidig kunne komme med forslag til indhold. Langsomt i interviewene blev det klart, at det, vi ønskede at efterforske, var den relation, vi havde til hinanden, og efterhånden som dagen gik, blev hovedspørgsmålet, udviklingspunktet for skolen, uddifferentieret. Da dagen var omme, vidste vi, hvad vi ville undersøge, vi ville spørge vores kollegaer om følgende: Hvordan står vi sammen om den opgave, vi har?

Grundspørgsmålet kom i vores koordinerede forståelse til at tage det udgangspunkt, at trivsel i vores organisation handler om vores evne til at udvikle og pleje vore relationer til hinanden. Tro imod vores relationelle intention besluttede vi at bruge ideerne fra aktionsforskning om det kvalitative, frem for det kvantitative, forskningsgrundlag. Det design, vi efterstræbte, skulle sikre, at vi kom i kontakt med skolens forskellige team, at der var løbende kontakt ud i organisationen, og at vi fik hjælp til at verificere de resultater, der opstod undervejs. Sammenlagt betød det et forløb henover 1½ år. Det lange forløb var nødvendigt, fordi vi ville sikre os, at vi fik svaret grundigt på vores spørgsmål, og at det materiale, vi fik udarbejdet, skulle have tid til at blive verificeret. Undervejs havde vi indlagt forskellige høringsperioder for at inddrage organisationens mange stemmer, men også for at blive ved med at give projektet liv og energi. Det overordnede design kan du se i tabel 1.

Det blev min rolle som strategiserende praktiker at gennemføre de gruppeinterview, der skulle til. Grundideen var, at jeg skulle invitere alle team ind til en drøftelse af, hvilke elementer der kunne styrke vores trivsel. Efter indsamling af data gik vi i gang med et analyseforløb og verifikationsforløb. Det var vigtigt for MED-udvalget at udvide antallet af ejere af det videre forløb. Derfor blev der afholdt en eftermiddag, hvor MED-udvalget havde inviteret dele af personalet, som ikke normalt var medlem af MED-udvalget. Det var folk, der i dagligdagen var kollegialt anerkendt for deres gode praksis og særlige viden om det at arbejde med trivsel og relationer. På baggrund af dette møde blev første udkast af politikken sendt til høring i alle team. Alle havde fri lejlighed til at kommentere det konkrete udkast og undersøge, om det, de hver især havde ønsket til politikken, nu også var kommet med. Efter høringsfasen mødtes MED igen for at gennemgå de forskellige forslag, som de mange team var kommet med. På denne baggrund blev der udfærdiget en trivselspolitik, der kunne præsenteres på personalemødet. Politikken blev sendt ud til alle personligt i god tid før mødet, idet vi ønskede, at alle havde haft muligheden for at sætte sig ind i den nye politik. På selve mødet blev personalet delt op i grupper på tværs af dagligdagens relationer, og blev bedt om at svare på følgende: Hvilke muligheder og udfordringer giver den nye politik os? Grundideen var, at alle fik sat sig selv ind midt i den hverdag, hvor politikken fik sit liv, men også danne et presearchgrundlag,
når trivselspolitikken skulle revideres.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den strategiserende praktiker 1 – første indspark til NPR

Behovet for en ide, der kunne håndtere organisatoriske relationer, gjorde, at jeg søgte inspiration fra Kenneth Gergen og hans relationsbegreb. Han siger, at relationen er en invitation til et nyt eventyr (Gergen 2009). Mere konkret peger han på, at et relationelt syn på begivenheder flytter vores fokus fra den dansende til dansen, fra spilleren til spillet (Gergen 2009, Henriksen 2009c). I en organisatorisk sammenhæng betyder det, at vi flytter fokus fra organisationen til organiseringerne, fra medarbejderen til medarbejdet, fra leder til ledelse. Dette perspektiv forstærkes af Maturanas grundtænkning, en grundtænkning, der siger, at vi ikke er „human beings – we are human doings“ (Maturana 2004). Pointen er, at det er i handlingen, at mennesker mødes. Forundringsledelse i et strategisk perspektiv er altså ikke det at være strateg, men at være strategiserende (Henriksen 2009b). I selve begrebet strategiserende er indbygget den pointe, at det handler om praksis. Når jeg som leder arbejder som strategiserende i egen praksis, er jeg det, jeg vil kalde strategiserende praktiker.

Fra denne position gik vi i gang. Vi vidste nu, at det handlede om, at vi turde finde og ikke mindst stille de spørgsmål, der frembragte netop de svar hos medarbejderne, der gav trivselspolitikken liv. Det var overordentligt betydningsfuldt, at vores nye trivselspolitik skulle skabe nogle relationer på arbejdspladsen, som gav trivsel. Grundideen var, at en god relation mellem organisationen og medarbejderen og en god relationen mellem medarbejderne ville give den trivsel, vi drømte om. Vi besluttede os for to grundværdier i projektet: samskabelse og gennemsigtighed. Ideen til at bruge netop disse to værdier kom fra Barges ide om, at man kan sammenligne ledelse med det at være forsker (Barge 2006, Barge 2008). Han inviterer til at sammenligne ledelse med det at være forsker, og især inden for den forskningsdisciplin, der hedder aktionsforskning (McNiff 2006). Inden for al forskning gælder, at den måde jeg arbejder med materialet på og det formål, som forskningen har, er transparent. Særligt for aktionsforskning er, at den især bruger kvalitative datamaterialer, og i Barges version er ideen, at jo mere samskabt resultatet er, jo mere liv giver resultatet efterfølgende. Mit særlige bidrag til aktionsforskning er ideen om presearch (Henriksen 2009 b). Ordet kommer af en sammensætning af research (forskning) og det engelske ord pre (før). Ideen er, at de mennesker, som forskningen kommer til at få indflydelse på, også er med til at designe forskningsforløbet.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: den indledende øvelse

Inspireret af ideerne fra forundringsledelse indkaldte vi derfor til et personalemøde med alle skolens ansatte, hvor vi ville have deltagerne til at hjælpe os med at udpege, hvilke områder vi skulle spørge ind til i vores APV. Formen for mødet var en såkaldt Open Space, hvor grundideen er, at deltagerne grupperer sig efter, hvad de gerne vil drøfte. Hver gruppe skrev noter på flipover, som var hængt op på væggen. Grundideen i Open Space er, at deltagerne har mulighed for at melde sig ind og ud af grupperne efter interesse og smag, hvilket betyder, at der langsomt som aftenen går, danner sig et mangfoldigt, men samskabt billede af, hvor vi som organisation kan sætte ind. Open Space er en mødeform, der kan være med til at sikre, at flere stemmer er med til at sætte dagsordnen.

Alléskolen har et såkaldt MED-udvalg (MED). MED er et udvalg, som varetager de overordnede interesser om medindflydelse og medbestemmelse for alle ansatte. MED’s hovedopgave er at lave politikker for skolens drift og udvikling, sikre, at det fysiske og psykiske arbejdsmiljø er godt samt at rådgive ledelsen i dens arbejde. I denne proces, jeg skriver om her, fik MED en naturlig central rolle. MED-udvalget blev samlet med henblik på at lave en liste over, hvilke handleplaner der skulle laves med udgangspunkt i APV’en. Listen var lang, men særligt på temaet om det psykiske arbejdsmiljø havde det vist sig, at der var god energi. Mange af forslagene pegede hen i retning af at lave en trivselspolitik for skolen. Vi vidste dog fra tidligere udviklingsprojekter på skolen (Henriksen 2009d), at en klar og koordineret forståelse af forløbet og ledelse heraf er den bedste grobund for succes. I tidligere forløb havde vi brugt ideerne fra forundringsledelse, men vi havde brug for en ide, der byggede på organisatoriske relationer og ikke på individrelationer.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: forundringsledelse

Da vi igen skulle udforme en APV, var vi mere interesseret i at undersøge, om der var noget praksis, vi kunne udvikle på, om vi kunne udvikle vores relation til hinanden. Tidligere havde vi i organisationen arbejdet med en ide, der hed forundringsledelse, en ide, der beskriver, hvordan en lille ændring i ledelsesadfærd kan have stor betydning for en kæmpe organisation. [Begrebet forundringsledelse er dannet på baggrund af en inspiration fra et foredrag med Steen Hildebrand, hvor hans påstand er, at der er mere udviklingspotentiale i at være forundringsparat end i at være forandringsparat. Da jeg hørte ham sige dette, skete der det, at jeg pludselig fandt et begreb, der i dets klang og indhold gav mig en god fortælling om, hvad min egen ledelsesstil går ud på, nemlig at lede gennem det at være nysgerrig og opmærksom.] (Henriksen 2009a)

Den position, at turde forundres, handler for mig om en helt bestemt måde at møde ledelsesopgaven på. Skåret ind til benet, så betyder forundringen, at jeg tør udnævne andre til eksperter i hverdagsfeltet, og selv være facilitator på forandring. Forundringsledelse forholder sig til de dele af ledelsesfeltet, der handler om at udvikle og forandre min organisation, og sat helt på spidsen, så er forundringsledelse et opgør med vishedens fristelse, eller sagt på en anden måde: at jeg altid kan opdage nye vinkler og mønstre på min skole, som giver os nye muligheder. Det vigtigste værktøj i forundringsledelse er den spørgeguide, du har med dig i dit daglige arbejde. Forundringsledelse i hverdagen betyder, at jeg ikke leverer svarene, men de spørgsmål, som vores organisation skal søge svaret på. I et udviklingsperspektiv så giver jeg ikke organisationen svaret på, hvordan vi når vores mål, nej, jeg spørger i stedet, hvordan vi når dem.

Forundringsledelse har hidtil i min strategiske praksis haft sin styrke, når jeg som leder agerer i mindre sammenhænge og i særdeleshed i de mere dialogbaserede hændelser såsom teamsamtaler, MUS, møder og deslige. Her fandt jeg, at forundringspositionen gav anledning til refleksioner, som igen var med til at udpege vores udviklingspotentiale. Ideen var aldrig prøvet af som gennemgående strategisk praksis i et stort forløb. Vi var derfor ude på en pionerfærd, da vi skulle undersøge, hvad NPR kunne stå for og bibringe os.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler: erfaringen, der bragte os videre

Et af de formelle styringsredskaber, som alle organisationer skal forholde sig til, er en APV. En sådan skal laves med jævne mellemrum, og formålet er at give alle ansatte mulighed for at tilkendegive, hvilke forbedringer de af fysisk og psykisk art kunne pege på. Der er som sådan ikke nogen formkrav til en APV, og der er derfor rig mulighed for, at en organisation kan få undersøgt de sider, den måtte ønske udviklet. En APV er repræsentant for nogle formelle magtstrukturer, der kan være med til at konsolidere værdier i tryg eller sikker praksis. På min arbejdsplads havde vi før uddelt skemaer udfærdiget af de faglige organisationer, hvilket afstedkom, at vi fik nogle meget tekniske svar. Det kunne være, om lysstyrken i de enkelte rum var over eller under en vis lumen, og om ventilationssystemet kunne udskifte en vis mænge luft over tid. På det pågældende tidspunkt var det rart at få et overblik over den tekniske tilstand, men APV’en gav kun anledning til en samtale om tekniske forbedringer, deres pris og deres prioriteringer. APV’en havde indtil nu tjent som et handleværktøj inden for NPM-diskursen.

„Relationel Praksis“

New public relationship som organisationsudvikler

Jeg har gennem lang tid arbejdet med at udvikle en praksis, der holder fast i to sigtepunkter: udvikling og konsolidering. For mig at se går disse to begivenheder hånd i hånd på den måde, at vores konsolideringer er afsæt for vores udvikling, og vores udvikling gerne skal konsolideres for at give fornemmelsen af rodfæste.

Mit praksisafsæt er en folkeskole med ca. 150 ansatte, hvor jeg er skolens øverste leder. Som offentlig ansat bliver jeg i både den forrige og den aktuelle, og sikkert også en kommende politiske diskurs, set på med input/output-briller. Vi bliver bedt om at være resultatorienteret, vi skal levere value for money, vi skal konkurrere på ydelser med både andre offentlige og private virksomheder. Det er det, som bliver omtalt som New Public Management (NPM)(Klausen 2001, Klausen 2006, Sørensen et al. 2008). Denne artikel er ikke et opgør eller et oprør mod denne diskurs, den er snarere et forsøg på at udmønte en særlig ledelsespraksis, der giver mine medarbejdere og mig selv nogle handlemuligheder inden for denne diskurs, det er det, der blev til New Public ��Relationship (NPR). Artiklen er bygget op om et langt forløb med udarbejdelsen af en Arbejdspladsvurdering (APV) til udfærdigelsen af en trivselspolitik for vores organisation. Formen i artiklen er nogle spring imellem praksis - det, vi gjorde - og de refleksioner, der opstod.

„Relationel Praksis“

Refleksiv strategisk ledelses og organisationspraksis

Et centralt udgangspunkt for os som systemisk inspirerede praktikere er, at vi alle har et medansvar for at skabe de organisatoriske verdener, vi arbejder i. Ledelse og organisationsudvikling handler i høj grad om sammen at skabe gode resultater gennem udvikling af ny værdiskabende praksis. Det betyder blandt andet, at vi ser nærmere på, hvordan vi selv er en aktiv deltager i at skabe eller konstruere hinandens handlemuligheder og den organisatoriske verden, vi bevæger os i. At skabe en refleksiv bevidsthed over vores eget sprog og vore egne handlinger kan være et første værdifuldt skridt væk fra at tage vores egen og andres positioner, holdninger og handlinger for givet og bevæge os hen imod at være med til at skabe noget mere ønskværdigt for både os selv og for organisationen.

De fire artikler i dette nummer beskriver praksis fra meget forskellige organisationer. De fire artikler har det til fælles, at de beskriver systemisk-anerkendende praksis i et mere overordnet eller strategisk ledelsesmæssigt lys. Den første artikel er fra en folkeskole i Fredericia Kommune. Her har skoleleder Jan Henriksen inspireret af systemisk teori og praksis indført det, han beskriver som „Den strategiserende praktiker“ – hvilket betyder, at fokus flyttes fra personer til processer og relationer. Bag denne overskrift gemmer sig en beskrivelse af en ledelsespraksis, hvor forandringsledelse er erstattet med en mere involverende ledelsesform: Forundringsledelse.

I anden artikel beskriver ledelseskonsulent Marianne Reenberg et projekt fra Jyske Bank, hvor ledere på tværs af alle niveauer er med til at undersøge og udfolde mulighederne i en mere refleksiv tilgang til strategisk ledelseskommunikation. Forfatterne, som er hhv. intern og ekstern konsulent beskriver, hvordan systemisk praksis kan være med til at øge kvaliteten af strategisk ledelseskommunikation. Tredje artikel af afdelingsleder Tommy Holst og ledelseskonsulent Ida Lund er hentet fra Statsfængslet i Ringe. Artiklen beskriver nogle af de centrale effekter af, at både ledere og medarbejdere har gennemgået et uddannelsesforløb baseret på systemisk-anerkendende teori og praksis. Forfatterne ser det som et udtryk for, at den systemisk- anerkendende praksis har bevæget sig fra udviklingssamtalen og andre „mikro-praksisser“ til at være værdsat som en vigtig del af de mere strategiske ledelses- og organisationsprocesser.

Den sidste artikel er skrevet af Christian Biering, Kaptajn i flyvevåbnet. Artiklen tager fat i en udfordring, som mange systemiske praktikere kan genkende, nemlig dilemmaet med at overføre en refleksiv ledelses- og organisationsforståelse fra uddannelse eller fra en HR-strategi til den daglige driftsorganisation, som har sit praktiske og teoretiske udgangspunkt i en meget mere traditionel organisationsform og organisationsforståelse.

Vi håber, at de mange forskellige ideer i dette første nummer vil inspirere dig, kære læser, i din egen praksis.

Carsten Hornstrup, „Relationel Praksis“

Kig dit tag efter og undgå uventede udgifter

Efter en lang vinter med masser af sne og kulde er det en god idé at tjekke hustaget for at se, om der evt. er opstået revner ved eventuelle kanter, hvilket hovedsageligt kan forekomme på tag, der er lavet af tagpap. Men alle tag skal i princippet tjekkes, og det samme gælder tagrender, nedløb og den slags.



Det fortæller tagdækker Benny Mathiasen fra Grønbjerg Tagdækning.

Han oplyser, at tagbrønde også skal gennemgåes. - Det kan gå hen og blive dyrt, hvis ikke man får tjekket sit tag, påpeger tagdækkeren i Grønbjerg.

Videbæk Spjald